Fiche pratique
pour la numérisation
d'une entreprise
DAFetCONSEIL évalue et optimise
les process, les performances
et la transformation numérique
des entreprises, en particulier des agences
Cette fiche pratique a été co-rédigée par :
> Michel Habarov pour DAFetCONSEIL
> Denis Molho pour DME Performance
> Thierry Amadieu pour TACD Cartena
La France est en retard
en matière de digitalisation par rapport aux autres pays européens les plus dynamiques selon l’indice Desi (1) de la communauté européenne. Ce retard est marqué dans les PME.
(1) Desi : Digital Economy and Society Index, cf article du directeur général délégué des Echos, Christophe Victor, dans le numéro du 14/11/2017.
Cet indice prend en compte plusieurs critères :
l’accessibilité et la vitesse de connexion, les compétences numériques des individus, l’utilisation d’internet, les gains de productivité obtenus, le commerce électronique, l’intégration du numérique dans les entreprises et administrations.
Comment remédier à cette situation ?
Prioriser les chantiers en s’appuyant sur une méthodologie rigoureuse décrite ci-dessous :
Sommaire :
1. Le cercle vertueux de la mise à niveau permanente de la PME2. Le diagnostic3. Le choix des priorités4. La mise en œuvre
1/ Le cercle vertueux de la mise à niveau permanente de la PME :
2/ Le diagnostic
L’objectif est de faire un état des lieux afin de juger des axes importants d’améliorations sur lesquels investir.
Cela sera réalisé, idéalement, par une équipe mixte composée de personnes internes connaissant bien le métier de l’entreprise et de personnes externes qui pourront apporter une connaissance des best practices (meilleures pratiques), une expertise de l’état de l’art dans le numérique et d’une capacité de benchmark avec d’autres organisations. Cet état des lieux peut être réalisé avec différentes approches, la check list proposée ci-après se voulant très pragmatique.
Check-list pour un état des lieux de la PME en matière de digitalisation :
1 Prise en compte de l’environnement de l’entreprise et du contexte :
• Facteurs externes :
o Le contexte sectoriel est-il favorable à la digitalisation de l’activité ?o Existe-t-il des Initiatives professionnelles (syndicats, associations…) ?o Quelles sont les contraintes législatives ou réglementaires ?o Existe-t-il des dispositifs ou mesures favorisant la digitalisation ?
• Facteurs internes :
o Les relations avec des tiers sont-elles fortement numérisées ?o Y-a-t-il des enjeux de réduction de coûts ?o Y-a-t-il des enjeux d’amélioration de la qualité du service, client, notamment ?
2 Les hommes :
• Le sujet est-il clé pour le top management ?
o Combien de fois par an le sujet est-il à l’agenda des réunions de la direction générale ?o Celle-ci est-elle encline à utiliser les outils collaboratifs ?o Un de ses membres est-il sponsor des actions de digitalisation ?o Le cas échéant, la digitalisation est-elle limitée à peu de domaines considérés comme prioritaires ou est-elle traitée globalement ?
• Le sujet est-il valorisé auprès des équipes ?
o Celles-ci bénéficient-elles de formation ?o Des réunions sur le sujet leur sont-elles proposées ?o Des outils collaboratifs sont-ils mis en place ?
• Les changements profonds de l’organisation sont - ils anticipés ? A-t-on prévu de mettre en place une gestion du changement avec un temps dédié ou des ressources ?
o Certains métiers de production disparaissent : robotisation, objets connectés, logistique numérisée.o Certains métiers administratifs disparaissent : Comptables auxiliaires, réduction du nombre de contrôleurs de gestion travaillant sur la production de données au profit de pilotes de la performance.o L’informatique mute : utilisation du Cloud, métiers du numérique sous traités (sécurisation des échanges, archivage électronique, mise en place de GED)o Les compétences changent : plus de profils de spécialistes de projets, de SI, organisation, relations avec les tiers.o L’innovation devient vitale
3 Les systèmes :
• Quel est le niveau de dématérialisation ?
o En matière d’achats et de supply chain ? (commande, livraison, facturation, règlement)o En matière de facturation aux clients ? (idem)o Concernant les salariés ? (notes de frais, offres d’emploi sur plateforme dédiée)o Pour les fonctions support ? (contrats et documents juridiques)o Utilise-t-on la signature ou le bon à payer électronique ? (workflow de validation)o Utilise-t-on des coffres électroniques et/ou des tiers de confiance ?
• Quel est le niveau d’automatisation de la saisie dans le SI ?
o Robotisation des écritures comptables ?o Interfaçage des applicatifs ?
o Utilise-t-on la lecture automatiques ? (codes barre, code qr, étiquettes rfid)
• Quelle est la contribution du digital à la valorisation de la société ?
o Existe-t-il un site web ? le cas échéant pour quel usage ? (marketing, e-commerce)o L’approche cloud est-elle étudiée pour chaque nouvel enjeu ?o A-t-on recours à des prestataires du web (Legaltech/Fintech) ?o A-t-on recours à des tiers de confiance sur internet ?
• Quid pour l’outil informatique ?
o La cartographie des applications est-elle à jour ?o Les infrastructures sont-elles partiellement ou totalement externalisées ?o Certaines applications sont-elles externalisées ?o Des réflexions sur le big data et l’intelligence artificielle sont-elles en cours ?o La vidéo conférence est-elle utilisée ? (utilisation de Skype par exemple)
4 la DSI :
o Existe-t-il un projet cohérent d’urbanisation du SI ?o La DSI est-elle familiarisée avec la conduite de projet (méthode agile) ?o A-t-elle recours à une assistance à maîtrise d’ouvrage et aux maîtrises d’œuvre pour ces questions ou souhaite-t-elle tout réaliser en interne ?
3/ Le choix des priorités :
Le point précédent a permis d’établir un niveau général de digitalisation de l’entreprise. Il faut maintenant approfondir par domaine et par process afin de lister les besoins puis de les prioriser.
3.1/ Pour chaque domaine cible
o Procéder à une rapide analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités et risques)o Identifier les quick wins (important pour sécuriser le projet comme pour le vendre en interne à la direction)o Mesurer les impacts (business, conduite du changement etc.)o Identifier les risqueso Evaluer le coût, la charge en jours homme, la planification des actions (timeline)o Evaluer le ROI (ou le payback du projet)
3.2/ Analyse des processus :
Il faut découper l’activité de l’entreprise en grands domaines puis par process. Il faut ensuite, pour chacun d’eux, repérer les opérations manuelles ou matérialisées (mouvements de papier) au sein du processus en réalisant les tâches suivantes :
• Pour chaque processus, effectuer une cartographie (Business process management) consistant en une analyse des tâches (en associant le métier à la réalisation de cette cartographie)
• Lister les données selon leur origine, destination, transformation (dictionnaire des données)
• Identifier les lacunes (gap analysis) et les ruptures dans le processus
• Identifier les causes de l’existence d’un document papier ? (obligation légale ou habitude de travail)
• Identifier les causes de l’existence d’une opération manuelle ? (saisie manuelle d’une donnée vs interfaçage automatique)
• Identifier les opérations ne pouvant pas être réalisées à distance? (mobilité du personnel)
• Identifier les causes de la saisie d’une même information dans deux systèmes différents ?
Un découpage-type, en processus, pourra être le suivant :
• Ventes : de la commande au règlement en passant par la logistique (description du workflow)
• Achats : de la commande au règlement en passant par la logistique (description du workflow)
• Production : de l’introduction des inputs au contrôle des outputs en passant par la conception assistée par ordinateur
• RH : du recrutement au départ en passant par les évaluations, la paie, les mouvements
• DAF : de la comptabilité au contrôle de gestion en passant par la trésorerie
• Juridique : contrats, archivages, gouvernance
3.3/ Hiérarchiser les priorités :
Lister les besoins résultants des questions précédentes avec pour chacun d’eux la mise en avant des points suivants :
• Valeur ajoutée (amélioration des marges, réductions des coûts, optimisation des process)
• Durée (de l’expression du besoin à la mise en production)
• Coûts (directs et cachés)
• Risques (effets secondaires négatifs, difficulté d’appréciation des points précédents)
• Opportunités (quels sont les autres besoins qui seront ainsi partiellement ou indirectement adressés)
3.4/ Décider des priorités :
On privilégiera les projets dont le retour sur investissements est rapide pour conforter les investissements éventuellement plus lourds sur des sujets moins urgents (« quick wins »).
5/ La mise en œuvre :
Ce projet peut être essentiel et structurant pour l’avenir d’une société. Il demande une grande implication de la DG et des équipes en place. L’exposition à la concurrence dans l’ère numérique est multipliée par 10 ! Et les conséquences peuvent être tragiques pour ceux qui n’ont pas pris le bon virage, à temps. C’est aussi le moment de moderniser non seulement le SI mais l’organisation et d’adapter les ressources.
Bon Projet !